[ 來源:　|　作者:本站　|　發(fā)布時間:2017-10-25 |　瀏覽:757次 ]

在企業(yè)經(jīng)營中，最核心的東西是什么? 任何一個企業(yè)和組織運營的內(nèi)核是保障目標得以實現(xiàn)的制度、流程、組織及控制的系統(tǒng)。就像一個人，雖然我們看到的是皮膚和外貌，但其實支撐人體的最關鍵的部分其實是骨架。而執(zhí)行力就是一個公司最深層次的核心和基礎，是關系生死存亡的關鍵要素。 專家分析中國的歷史，說中國是一個外儒內(nèi)法的管理體系，支撐整個中國兩千年發(fā)展的基礎核心是法家的制度、流程與組織。只有把控管理的鏈條和綱領，才能牽一發(fā)而動全身，促進整體的改進和發(fā)展。

一流的戰(zhàn)略,二流的執(zhí)行力,三流的結果。缺乏執(zhí)行力是目前中國的企業(yè)普遍存在的一個問題，也是小企業(yè)尤其要只是和著力打造的一套系統(tǒng)。 一個缺乏執(zhí)行力的團隊普遍存在的現(xiàn)象是： 1、 項目總是拿不到想要的結果，或者時間總是延期，或者成本遠遠超出預算。 2、 團隊做事平時松松垮垮，到了最后要結果的時候拼命加班。 3、 一旦有什么問題，團隊之間互相推諉，誰也不愿意承擔責任。 4、 團隊士氣低落，懲罰措施無法實施，或者實施之后反彈很大;獎勵措施沒有效果，團隊激情無法調(diào)動，制度形同虛設，文化只是口號。 5、 領導缺乏威信，說得話下面陽奉陰違;中層干部缺失，成為夾心餅干;員工當面不說，背后議論一大堆。

當公司執(zhí)行力不力的時候，往往采取頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的方式還會適得其反，反而讓出現(xiàn)更多的問題和更加頻繁的抱怨和職責。 破解執(zhí)行力的關鍵是需要建立一整套的執(zhí)行力系統(tǒng)，對于中小小企業(yè)，尤其是電子商務型、外貿(mào)型及銷售型的企業(yè)，關鍵在于建立執(zhí)行力的三板斧系統(tǒng)：定目標、追過程、拿結果。

一、定目標

在中國”執(zhí)行力”一直以來就是一門非常熱門的管理課程，但我們反思為什么執(zhí)行力會成為中國培訓的一種熱潮呢?是因為我們的企業(yè)老板往往都覺得自己的戰(zhàn)略布局和決策都是因明神武，就是那一幫子不靠譜的員工執(zhí)行力不夠。將企業(yè)經(jīng)營不力的罪過打給團隊的執(zhí)行不力應該是最方便，也往往是最直接表現(xiàn)出來的問題。 可是在西方發(fā)達社會，科學管理非常普及和應用很徹底的市場經(jīng)濟領域，確很少有人會提”執(zhí)行力”這樣的概念。在科學管理中，最基本的思路就是”計劃、組織、領導、控制”(法國管理學者法約爾)，管理的基礎是—計劃。 也可以說，目前國內(nèi)許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不高的第一個要素，是缺乏明確的計劃和目標，或者缺乏科學有效的計劃目標制定的方法與工具，以及在定計劃過程中的缺乏人性的思考和動人的藝術。 企業(yè)目標的確定，需要考慮的是三件事情的關系和平衡?！睒藴省r間、成本”，這三者是組織目標的核心，首先確定其中一個是準繩，打死也不能動的指標是什么。根據(jù)不同的項目，每個準繩進行的調(diào)整。 標準準繩——比如登月計劃，就是以標準品質(zhì)作為第一指標，保障一定可以安全登陸并返航，而金錢成本和時間都是可以有一定范圍的調(diào)整。 時間準繩——比如奧運會開幕式，時間確定好了就是那一天，全世界的人和媒體都安排出來那個時間看中國了，而項目的成本和標準可以相應的調(diào)整。 成本準繩——比如投資項目，多少錢是已經(jīng)定好了的，但花錢的周期和達到的收益比例是可以調(diào)整的。 同時標準、時間和成本每個都有一個變化的區(qū)間,不同的區(qū)間劃分是為了不同層級的授權和監(jiān)控用，這樣標準、時間和成本就構成目標要求的一個邊際。 同時，組織目標的確認需要符合SMART原則，也就是需要是明確的、可量化的、可實現(xiàn)的、可檢查及有時間限制的一個準確目標。只有這樣的目標才可能會實現(xiàn)與推動。 組織目標確認之后，最重要的是挖掘個人目標與組織目標的鏈接，讓每個人的夢想發(fā)展與組織的目標協(xié)同一致，自然就會產(chǎn)生動力和主動性。

二、追過程

如果目標制定好就可以自然的實現(xiàn)，那還要管理者做什么。管理和領導的藝術和科學的結合，在追過程中是最具有創(chuàng)意和最具有現(xiàn)實性的。 在項目團隊目標及分工明確的基礎上，關鍵需要的就是控制與激勵，就像一輛行進中的汽車，目標是制定目標地方向以及確定旅游的線路，而追過程是開車的全過程?？刂剖欠较虮P，激勵是發(fā)動機。 控制的引入是整體追過程的一個非常重要的核心，授權最經(jīng)常出現(xiàn)的問題要不是攬權，要不就是棄權。最現(xiàn)實的描寫就是一收就慢，一放就亂。 攬權指的是事無巨細總要經(jīng)過最高管理者的最后認可才能開始實施，結果管理者成為了整個項目最大的瓶頸，就像一個高速路上到處都是收費處一樣，最后結局是下面的人閑死，老板一個人忙得暈頭轉(zhuǎn)向，結果不理想，老板罵員工無能，員工抱怨沒有發(fā)揮的機會。出現(xiàn)攬權的原因一是由于自己對于團隊沒有信任感，任何事情都不放心，沒有建立簡單信任的團隊關系;原因二沒有培養(yǎng)好中堅管理者，一直只是重視事情發(fā)展，忽略了人的培養(yǎng)與發(fā)展。 棄權是指的是認為任務已經(jīng)布置下去了，自己可以瀟瀟灑灑的當一個甩手的掌柜。結果往往是到了最后要結果的那一天，才發(fā)現(xiàn)事情根本沒有進展到位，錯漏百出，于是臨時抱佛腳，修修補補，草草了事。客戶對結果不滿意，老板說員工沒水平，員工抱怨老板不支持不給資源，只會秋后算賬。 解決棄權問題的方法一是設置里程碑，也就是說將一個大的長期的事情，列出多個時間點或標志事件點的小項目，就像高速路邊的歷程碑一樣，計劃進度與里程碑進度不一致的時候馬上調(diào)整。方法之二是推動現(xiàn)場管理，最好管理者需要經(jīng)常到員工工作的一線以及客戶體驗的一線去觀察和發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵和支持團隊的發(fā)展。

三、追結果

有這樣一個故事，在路邊有2個人，工作都很辛苦，一個在刨土挖坑，然后一個人馬上用土推把坑填上。一問才知，他們本來有三個人負責栽樹，一個人負責挖坑，一個人負責把樹苗放進坑里，一個人負責填土，結果今天第二個人請假了，但另外兩個人繼續(xù)完成他們的本職工作。 雖然這兩個人完成你他們的工作，但卻沒有取得任何真正的結果。故事一目了然，而真實的工作場景往往也是如此，就是當有了分工之后，會出現(xiàn)小團隊利益，各掃門前雪，沒有人為大的整體的項目負責，沒有人及時的補位和主動承擔。 本位主義是拿結果中特別要注意的，解決的方法主要是首先確定整體項目的負責人，任何事情沒有責任到人，往往就代表根本沒有人來做這件事。 而責任到人的前提又是責任、全力、利益和風險的一個系統(tǒng)溝通與安排，經(jīng)常會出現(xiàn)有人責任一堆，權利沒有，利益沒有的情況，管理者千萬記得人是趨利的生物，不能都當雷鋒來用。古時將領上陣，都會有封印掛帥，手握兵符，還有掌握尚方寶劍的生殺大全，贏了就拜將封侯，輸了滿門抄斬之類。權責利的清晰是管理者需要溝通的。 其次是對結果的評價，你想要的結果是什么?小企業(yè)往往會非常關注業(yè)績的成果，不注意團隊成長的結果。也就是說，那記住的是，你的團隊值多少錢，那么你的團隊就能拿到多少錢的結果。業(yè)績結果和團隊成長都是我們要的結果，在阿里巴巴有這樣一句話，叫借事修人，借假修真。阿里巴巴更加注重團隊的成長，所以我們特別關注一個項目下來，首先是團隊有沒有在能力上、團隊氣氛上、整體配合度上有真正的提升，其次才有有沒有拿到我們要的結果。往往是人對了，結果一定就是對的。 在執(zhí)行力的三板斧中，定目標是基礎和源頭，追過程是重點和要點，拿結果是核心和價值。阿里土話說”沒有結果的過程是放屁，沒有過程的結果是垃圾”，一致有戰(zhàn)斗力的團隊，必須要在過程流程運營中逐步成長，最終獲得團隊和業(yè)績共同的提升。