人力資源到底是干什么的？ |
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一、人力資源到底是干什么的？ 先從一個培訓(xùn)場景的故事講起。 有一次參加了人力資源管理培訓(xùn)。在課上，教練提出了4個非常有沖擊力的問題： 人力資源部的業(yè)務(wù)是什么？ 人力資源部的顧客是誰？ 人力資源部的產(chǎn)品是什么？ 與人力資源部息息相關(guān)的合作伙伴都有誰？ 如果你是人力資源部的一員，你知道怎么回答嗎？ 這就是德魯克典型提問——企業(yè)的使命是什么、企業(yè)的客戶是什么、企業(yè)的產(chǎn)品是什么。只不過，這四個問題切換到人力資源領(lǐng)域，很少人在理念層面上進(jìn)行了深入的思考。 因?yàn)樵诠逃杏^念里，人力資源部從事的是行政方面的工作，是支持其他部門工作的，是一個沒有業(yè)務(wù)的部門。 要回答第一個問題，必須先弄清楚第二個問題“人力資源部的顧客是誰？有人說：“人力資源部的顧客就是企業(yè)內(nèi)部的所有員工?！?/span> 反對者不同意“員工即顧客”的說法，反駁道：“如果所有員工都是顧客的話，那么企業(yè)讓員工辭職，員工不愿辭職，企業(yè)不是違反了顧客的要求嗎？“ 很多人并不認(rèn)同，因?yàn)殚L期以來，人力資源部都是企業(yè)的權(quán)力部門，而不是業(yè)務(wù)或服務(wù)部門。 于是，支持者開始猶豫了：“的確，顧客是上帝，員工怎么能是顧客呢？“ 再看第三個問題：人力資源部的產(chǎn)品是什么？很多人的第一反應(yīng)還是：人力資源部能有什么產(chǎn)品呢？人力資源部不是生產(chǎn)產(chǎn)品的部門，擬定的都是規(guī)章制度。 不過認(rèn)真思考后，有人提出，人力資源部的典型產(chǎn)品就是企業(yè)的激勵方案、福利政策、招聘和培訓(xùn)等。如果你不把它們當(dāng)作產(chǎn)品，你就做不好這些東西。 就這樣，討論變得越來越細(xì)致，越來越熱烈，這樣的討論的確很有意義，站在新的角度來審視人力資源的管理理念和部門定位。 但是，真正去理解人力資源不是簡單的行政指令部門，更不是權(quán)力部門，只是一個服務(wù)部門，其實(shí)是需要時間的。 好了，于是前面四個問題的答案，我們可以擬設(shè)為： 人力資源部的業(yè)務(wù)是吸引、培養(yǎng)和保留企業(yè)所需的人才。 人力資源部的產(chǎn)品是招聘、薪酬福利、培訓(xùn)、員工關(guān)系、企業(yè)文化的倡導(dǎo)者等。 人力資源部的客戶是企業(yè)所有員工。 人力資源部息息相關(guān)的合作伙伴，第一是我們的員工，第二是我們的管理層，第三是當(dāng)?shù)氐呐c人力資源相關(guān)的政府機(jī)構(gòu)，第四是咨詢公司和我們所在的社區(qū)等。 二、人力資源管理的四種導(dǎo)向 每一家企業(yè)根據(jù)自身所處的行業(yè)，會形成不同的導(dǎo)向。企業(yè)從上到下，從權(quán)力導(dǎo)向向人才導(dǎo)向滑動。 1、權(quán)力導(dǎo)向的企業(yè)。很顯然，政府系的企業(yè)基本都是典型的權(quán)力導(dǎo)向。 2、產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)。勞動密集型企業(yè)的人力資源部定位是產(chǎn)品導(dǎo)向，在這樣的企業(yè)中，企業(yè)人力資源管理會相對復(fù)雜，樹立企業(yè)規(guī)范制度顯得更為重要。 3、解決方案導(dǎo)向。企業(yè)除了人沒有任何實(shí)物資產(chǎn)的話，人就是生產(chǎn)力，你就必須有好的激勵制度和好的服務(wù)，給予產(chǎn)品式的解決方案。 4、人才導(dǎo)向。企業(yè)以生產(chǎn)無形產(chǎn)品為主，或者其客戶群體是以to B機(jī)構(gòu)客戶為主，需要員工投入更多的服務(wù)意識，相應(yīng)地，人力資源部也需要以強(qiáng)服務(wù)為主，如金融業(yè)、咨詢業(yè)等。人力資源部的定位就是純粹的服務(wù)部門。 由此還推導(dǎo)出來兩種人力資源組織形式。 （1）職能的組織模式——“基于權(quán)力理念的人力資源部，大多采用職能制組織形式。這種組織形式的好處是便于人力資源業(yè)務(wù)及產(chǎn)品本身的精專化?！?/span> 人力資源部會把每一份工作都做得特別精細(xì)，各個職能對應(yīng)的負(fù)責(zé)人非常專注于發(fā)揮自己的職能。例如負(fù)責(zé)招聘的人，一心一意把招聘工作做好。 這個模式的缺點(diǎn)是不利于滿足內(nèi)部客戶對人力資源部門的需求，人力資源部在為內(nèi)部客戶提供服務(wù)時也會產(chǎn)生不必要的互相推諉和扯皮的現(xiàn)象。 （2）解決方案的組織模式——“基于服務(wù)理念的人力資源部在組織形態(tài)上更多考慮客戶的便利性和需要。人力資源部通常分為產(chǎn)品、客戶支持與服務(wù)共享三部分。“ 實(shí)際上，這就是時下流行的HR三支柱模式，只不過叫法不一樣。 做業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴(HRBP)——將人力資源部看作一個服務(wù)或者業(yè)務(wù)部門，是人力資源管理發(fā)展的一大突破；共享中心就是(SSC)——主要做外包，為了給內(nèi)部客戶提供解決方案是（COE），人力資源部提供“產(chǎn)品”，通過人力資源戰(zhàn)略伙伴這種關(guān)系把它推銷給業(yè)務(wù)部門。 三、人力資源如何成為戰(zhàn)略伙伴？ HRBP在每家企業(yè)的稱呼可能不一樣，但它們的服務(wù)內(nèi)容是相同的。 “摩根士丹利將其稱為Coverage officer，就是提供支持服務(wù)的意思；高盛將其稱為Generalist，就是通才、什么都懂一些的意思。盡管用詞不同，但是這些詞語背后的含義相同，這意味著它們都將人力資源部看作業(yè)務(wù)伙伴，對客戶負(fù)責(zé)。“ 1、誰能成為戰(zhàn)略伙伴（HRBP）？ 我們認(rèn)為，需滿足以下四點(diǎn)需求： （1）要有好的服務(wù)意識； （2）要對自身產(chǎn)品非常熟悉； （3）要了解你所在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)； （4）要將人力資源部的工作變成事業(yè)。 2、戰(zhàn)略伙伴（HRBP）需要具備什么能力？ 人力資源要想成為戰(zhàn)略伙伴，需要具備多項(xiàng)才能： （1）當(dāng)客戶有困難時，要迅速了解，并能提供多種解決方案； （2）要有較強(qiáng)的動手能力，尤其是提升組織流程效率的能力。 3、戰(zhàn)略伙伴（HRBP）都有什么發(fā)展方向？ 人力資源從業(yè)者可以根據(jù)個人長處和興趣來抉擇： （1）專家方向。首先，要具備一些研究探索的素質(zhì)；其次，思維傾向要量化，要對數(shù)字比較敏感（這是因?yàn)樾匠旮＠蠖嗍歉杀緬煦^的）；最后，要具備稅法的相關(guān)專業(yè)知識。 （2）管理方向。當(dāng)具備宏觀、戰(zhàn)略性思維，對公司的業(yè)務(wù)非常了解，同時具備領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)力時，你就可以成為公司的管理人員了。 四、為什么人力資源不愿意被定位為服務(wù)部門？ 人力資源部作為權(quán)力部門在企業(yè)中司空見慣，它們有“生殺于奪”的大權(quán)，把控企業(yè)的人力資源命脈。 這里分享一個極端的例子： 一個朋友所在的企業(yè)，其人力資源部對人力資源的控制權(quán)大過企業(yè)CEO。什么樣的人該留，什么樣的人該走，什么樣的人該升職加薪，什么樣的人該降職降薪，不是由業(yè)務(wù)部門和企業(yè)CEO決定，而是由人力資源部決定。 以上是個極端的案例，但很能說明該企業(yè)的人力資源部的異化問題。 如何去理解“異化“？簡單定義為：主體發(fā)展到了一定階段，產(chǎn)生了子體，而子體卻反過來控制了主體。 馬克思對異化的理解是，事物在發(fā)展變化中逐步走向?qū)ψ陨淼姆穸ê蛽P(yáng)棄。 其實(shí)，異化就是反噬。 為了解釋企業(yè)為什么會異化，我們還可以分享一個醫(yī)藥行業(yè)案例。 20世紀(jì)70年代，美國普強(qiáng)公司生產(chǎn)的新藥帕納巴十分暢銷，但食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)現(xiàn)這種藥的副作用能致人死亡。普強(qiáng)公司的特別董事會在討論之后，居然做出了“繼續(xù)銷售藥品”的決定，這一切僅僅是因?yàn)樗幤烦肥袝r間每拖延一個月，公司就能多掙100萬美元。該事件被披露后，整個美國為之震驚。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的教授阿姆斯特朗專門設(shè)計了一個角色扮演的實(shí)驗(yàn)，來研究為什么會發(fā)生這種情況。當(dāng)他詢問那些沒被卷入該事件的人，告訴他們發(fā)生了什么，問他們會怎么做時，97%的人表示會將藥品撤出市場。但可怕的是，當(dāng)參與者轉(zhuǎn)而扮演起該公司董事會成員后，同樣的問題卻得到了完全相反的答案——沒有人愿意將藥品撤出市場。 這個實(shí)驗(yàn)在十多個國家重復(fù)了近百次，結(jié)果大同小異。 每一組扮演董事會成員的人都認(rèn)為這體現(xiàn)了公司的本分——即確保股東利益的最大化，這是不是很荒誕？ 以上案例展示了企業(yè)發(fā)生異化的普遍形態(tài)。 五、人力資源部是如何發(fā)生異化的？ 需要我們復(fù)盤一個企業(yè)生長過程。 1、人力資源的誕生。 一個創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)，首先必須有產(chǎn)品，然后有客戶，接下來產(chǎn)生收入。 他需要擴(kuò)大規(guī)模，增加人手，當(dāng)然，在企業(yè)初創(chuàng)期，招聘往往都是創(chuàng)始人親自負(fù)責(zé)。 但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)始人開始把一些非核心業(yè)務(wù)如財務(wù)、行政、人力資源等企業(yè)經(jīng)營輔助價值鏈環(huán)節(jié)的活動分離出來，對于招聘業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人就通過內(nèi)部安排外包給了人力資源部的負(fù)責(zé)人。 于是，人力資源誕生了，這個過程稱之為業(yè)務(wù)內(nèi)包（Insourcing）。 2、人力資源的獨(dú)立。 隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部招聘人員、制定薪資、貫徹考核、人員晉升和辭退等這類附加功能開始增加，人力資源從單一模塊逐漸成為一個獨(dú)立部門。 而且企業(yè)發(fā)展到成熟期，企業(yè)不僅進(jìn)行權(quán)力的內(nèi)部分配，也開始尋求外部資源的參與，把一些低附加值的職責(zé)委托外部機(jī)構(gòu)執(zhí)行，這些稱之為業(yè)務(wù)外包（outsourcing）。 人力資源獨(dú)立了，但是人力資源部一定是業(yè)務(wù)派生出來的東西，它最早的派生不是一個權(quán)力職能，而是一個服務(wù)職能。 3、人力資源的異化。 隨著企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)職能分化中產(chǎn)生的人力資源部，開始肩負(fù)著維系企業(yè)永存的使命，比如做人才梯隊、企業(yè)文化、干部管理等高大上的事情，這種承擔(dān)，在不同發(fā)展階段、不同類型的企業(yè)中有著不同的釋義。 一旦人力資源掌握這些權(quán)力后，人力資源部開始變得 “強(qiáng)勢”，又反過來管理、控制和制約了“內(nèi)部發(fā)包人”，進(jìn)而影響了企業(yè)發(fā)展的永恒性。 人力資源異化——這就是人力資源不愿意成為服務(wù)部門的核心原因。 六、人力資源如何平衡企業(yè)與員工的關(guān)系？ 以下是企業(yè)與員工之間的受益關(guān)系。 作為人力資源，如果是你，你會傾向哪一種模型？ A：企業(yè)受益與員工受益正好處于平均狀態(tài)； B：受益全面偏向員工； C：企業(yè)受益與員工受益處于是平衡的狀態(tài)。 D：受益偏向企業(yè)； 實(shí)際上，選擇哪種模型就決定著企業(yè)是否能夠吸引人、留住人，是否能夠吸引優(yōu)秀人才。 詳細(xì)解讀如下： 1、A（平均分配）。這樣的關(guān)系看似合理，實(shí)際上是危險的。平均分配的本質(zhì)是企業(yè)把創(chuàng)業(yè)周期、產(chǎn)品周期、行業(yè)區(qū)別、員工貢獻(xiàn)力等所有方而都棄在外，不考慮這些因素的做法后果非常嚴(yán)重。 2、B（企業(yè)受益>員工受益）。在勞動力密集型的行業(yè)經(jīng)?？吹?，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不需要員工的創(chuàng)造力，直接變成標(biāo)準(zhǔn)化的動作。企業(yè)把更多的受益分配給設(shè)備更新、技術(shù)升級、生產(chǎn)資料等方面。 3、D（企業(yè)受益<員工受益），這是處于初創(chuàng)期的企業(yè)普遍采取的人力資源關(guān)系。因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展初期，需要強(qiáng)大的勢能和極快的發(fā)展速度，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)靠的是激發(fā)員工的創(chuàng)造力。 4、C（平衡狀態(tài)）：企業(yè)將收入的25%-40%分配給員工，是一種相對比較平衡的狀態(tài)。重點(diǎn)說一下C圖的價值。作者說，以頂尖人才為基礎(chǔ)的金融業(yè)、咨詢業(yè)和近幾年發(fā)展迅速的高科技行業(yè)中主要采取這個關(guān)系。 在這些行業(yè)里，人員的流動性相對比較高，因?yàn)閱T工的價值增長普遍快于價格的增長，除非是非常優(yōu)秀的核心人員，否則企業(yè)不會刻意留人，因?yàn)檫@樣會破壞企業(yè)與員工的利益分配平衡。 如果企業(yè)掌握好了這種利益分配平衡，就不會刻意通過薪酬來留人。反而會通過提高非自愿性裁員，來吸引和保留核心人員。 不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的天平都不一樣，偉大的公司很好地把握了這種平衡，而犯錯的公司用很多復(fù)雜的方式卻忽視了這個天平的作用。 七、如何評價一個公司人力資源管理水平？ 其實(shí)：“一家公司人力資源管理的好壞，不在于它是否有一個強(qiáng)有力的人力資源部，不在于是否有先進(jìn)的人力資源理論，而在于它的一線經(jīng)理人是否在無意識地實(shí)踐人力資源管理，并通過這些活動影響人力資源部的日常工作?！?/span> 什么叫“無意識“？是指一線經(jīng)理人的日常管理活動包含很多人力資源活動，但他們并沒有意識到這些活動能夠上升為人力資源理論并影響公司的發(fā)展。 怎么理解這個意思呢？表達(dá)的意思是： 1、評價一家公司人力資源管理水平高低的主體不是人力資源從業(yè)者，而是一線管理者。人力資源部原本就是公司商業(yè)活動“內(nèi)包“的結(jié)果，而非獨(dú)立存在的一個部門。 2、人力資源部的理念不能過度超前，否則很痛苦。比如人力資源部力推某一項(xiàng)績效考核制度，通常出現(xiàn)的后果，要么在力推過程中備受阻礙，要么遭遇全體員工抵制。核心原因是人力資源管理工具的應(yīng)用沒有形成一線經(jīng)理人的無意識行為，還停留在制度化管理階段。 3、一線經(jīng)理人與人力資源的理念同步非常重要。以績效制度落地為例，一線經(jīng)理人一旦理解了行為考量大于結(jié)果考量，績效制度的工具化特點(diǎn)就會消失殆盡，績效管理就會真正地發(fā)揮它的作用。 最后需要說的是：“做人力資源最幸福的是，有一個理念比你高很多的老板而你為他服務(wù)?！?/span> |
